ROI et la gestion des connaissances

Gestion des connaissances : une valeur qui n'attend pas le ROI
La gestion des connaissances se refuse à toute mesure de retour sur investissement. Mais la valeur de tels projets existe : des indicateurs la calculent.

Peut-on imaginer un seul instant de calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une démarche similaire. Par essence, de tels projets ne génèrent pas de bénéfices mesurables. Ils n'échappent pourtant pas aux exigences des comités directeurs des entreprises. Il est inutile de désespérer. L'incapacité à évaluer un ROI ne signifie en rien l'absence totale de valeur. Loin de là.

Lorsqu'une entreprise entreprend un projet de gestion des connaissances, cela relève bien plus souvent d'une conviction profonde que d'un pur calcul financier. Elle se doit d'obtenir le soutien de sa direction générale, sans quoi la démarche est vouée à l'échec. Cet appui acquis, le ROI importe moins. Consultants, éditeurs et surtout entreprises utilisatrices ont identifié des moyens, sinon de chiffrer, du moins de démontrer la valeur de ces projets.

A quoi tient la difficulté à déterminer toute rentabilité de la gestion des connaissances ? Cela commence avec la définition même du concept. De fait, celui-ci ne se réduit nullement à l'installation d'une gestion documentaire assortie d'un intranet ou d'un système collaboratif. Sans compter qu'il n'est déjà pas évident d'apprécier la rentabilité de tels environnements. La gestion des connaissances est multiforme, ses objectifs sont variés. Elle implique fortement les hommes et les femmes de l'entreprise et s'appuie seulement partiellement sur le système d'information.

En quelques mots, elle tente d'identifier et de valoriser au mieux le capital connaissance de l'entreprise. Elle s'intéresse à deux formes de connaissance. La connaissance explicite, d'une part, qui repose sur l'ensemble des éléments tangibles que sont les documentations, ouvrages et autres tableaux de bord. La connaissance tacite, d'autre part, difficile à identifier de même qu'à « stocker » , englobe les idées, les compétences, les pratiques qu'abritent nos précieux cerveaux. Mieux partager la connaissance explicite n'a rien de simple, mais identifier, extraire, exploiter et partager la connaissance tacite relève de la gageure. Quant à en calculer le ROI, cela impliquerait de trouver un outil de mesure pour l'immatériel !

Usinor, devenue une partie du groupe Arcelor depuis sa fusion avec le Luxembourgeois Arbed et l'Espagnol Aceralia, est une entreprise plongée dans le sujet depuis plus de dix ans. Son directeur de programmes pour Arcelor University Management, Joël Frigière, insiste : « Travailler sur la connaissance, c'est modifier la connaissance. » De fait, aucun cahier des charges n'est même envisageable. Comment parvenir à mesurer l'impact de l'identification des experts dans l'entreprise et du partage de leurs savoirs ? Comment chiffrer l'apport d'une communauté de pratiques ?

Indicateurs sans intérêt

Pour commencer, certains indicateurs classiques exploités dans le « balanced scorecard » , par exemple, conviennent à certaines situations. C'est le cas, en particulier, lorsque le projet de gestion des connaissances a un objectif précis et opérationnel tel l'amélioration de l'activité commerciale ou de la maintenance. « On peut vouloir augmenter les performances de produits financiers, explique ainsi Denis Meingan, directeur associé de Knowledge Consult. Dans ce cas de gestion des connaissances opérationnelle, on utilisera des indicateurs classiques de mesure de l'augmentation des ventes. »

« Pour la gestion de projets, ajoute de son côté Patrick Michels, président de l'éditeur Knowings, on peut, par exemple, observer l'évolution des délais selon l'écart entre coûts prévus et coûts réalisés, le niveau d'innovation. » Ces mesures n'ont rien de miraculeux. Les difficultés demeurent. La première réside dans la distinction claire de l'impact d'un projet comme la gestion des connaissances sur ces indicateurs. La seconde est de ne pas se laisser influencer par des indicateurs qui rassurent sur le projet, sans autre intérêt. « Dire que les utilisateurs passent une heure au lieu de deux à trouver une information n'a jamais convaincu un directeur général, confirme Jean-Louis Ermine, professeur à l'Institut national des télécommunications et président du Club gestion des connaissances. Ce qu'il faut, c'est se placer à un niveau plus global, qui fera progresser la société. »

Chez Arcelor, la gestion des connaissances a déjà une longue histoire, ce qui lui donne le recul nécessaire pour jauger ses projets. Impulsé par Francis Mer, au début des années 90 chez Usinor, Sachem visait à améliorer le fonctionnement des hauts-fourneaux, d'abord par la capitalisation des connaissances et, plus tard, avec des communautés de pratique. Après son déploiement en 1998, l'industriel a estimé ses économies à 1,5 euro par tonne d'acier produit sur une dizaine de milliers de tonnes.

En comparaison avec la situation avant le projet, le nombre des petits incidents avait réduit et la qualité de la fonte, comme la durée de vie des hauts-fourneaux, s'étaient améliorées. La gestion des connaissances ne représentait cependant qu'un des efforts réalisés autour des hauts-fourneaux. Difficile de discerner la proportion du bénéfice que l'on pouvait directement lui imputer. Mais le patron de la métallurgie, lui, savait assurément ce que lui coûtaient les rejets, les litiges clients... en bref, la non-qualité.

Le coût du statu quo

C'est plus en ces termes que s'expriment les bénéfices de la gestion des connaissances. Les entreprises mesurent instinctivement le risque qu'elles courent à conserver le statu quo. Si l'on en croit l'enquête menée en 2004 par Knowings auprès des dirigeants d'entreprise sur la gestion des connaissances (lire l'encadré p. 75) , près des deux tiers estiment que leurs difficultés dans ce domaine en0traînent un manque à gagner d'au moins 2 % du chiffre d'affaires. Et 38 % déclarent même que ce taux atteint 5 %. Mais lorsque c'est l'instinct qui sous-tend la gestion des connaissances, les indicateurs chiffrés ne sont plus au rendez-vous. Il faut alors trouver d'autres outils.

« C'est le cas des projets de gestion des connaissances non opérationnels, détaille Denis Meingan. Ceux qui impliquent non plus les commerciaux, mais la R&D ou le marketing. Certains indicateurs permettent encore de les évaluer, mais ce n'est pas simple. Il est alors possible de se fonder sur les récits traitant d'expériences semblables menées avec succès. » Comme le cas exemplaire proposé par Richard Collin, vice-président de l'Association francophone des utilisateurs du net, du e-business et de la société en réseau (Afnet), fondateur du KMForum et de l'ICCE (International Centre for Collective Efficiency), partenaire d'i-KM. Une petite société de peinture lilloise de 100 personnes, qui s'est lancée il y a sept ans dans la gestion des connaissances parce qu'elle y croyait. Et qui, aujourd'hui, est devenue leader européen de son marché...

Le savoir non partagé, un risque industriel

Mais, parfois, la décision s'impose d'elle-même. Tout simplement. Sans calcul, sans comparaison, sans exemple. Denis Meingan raconte comment a réagi une entreprise dont un fournisseur de composants fermait ses lignes de production. Il a fallu très vite capitaliser le savoir-faire de 50 personnes. Inutile de faire le moindre calcul avant de se lancer ! Il en est allé de même pour Mann-Hummel Automotive France, PMI de 320 personnes située à Laval. Filiale d'un grand groupe allemand, elle fabrique des produits plastiques pour les capots d'automobiles et compte parmi ses clients PSA, Renault, Ford, etc.

Responsable de la qualité du développement et de la gestion des connaissances, Nathalie Le Bris y a été embauchée il y a deux ans. Et ce, pour une raison très concrète. Après le décès d'une personne qui occupait un poste clé, l'entreprise s'est aperçue que, la plupart du temps, cet employé travaillait seul et qu'aucune trace du savoir important qu'il détenait ne perdurait. « Mann-Hummel a compris le danger de laisser reposer certaines connaissances sur une seule personne, résume Nathalie Le Bris. Le directeur du centre technique s'est renseigné sur la gestion des connaissances et a réalisé les démarches qu'il pouvait entreprendre. » Sans calcul aucun, l'embauche d'une personne et la participation des équipes aux différentes démarches sont apparues indispensables.

Le bât a blessé plus tard, lorsque Nathalie Le Bris a proposé d'acheter un logiciel de GED. A ce jour, la décision reste en suspens. « Pour vendre mon idée en comité de direction, j'explique plutôt le manque qui sera lié au non-investissement. » Il existe un autre cas, de plus en plus fréquent, dans lequel les entreprises s'interrogent rarement sur le ROI du KM. Il s'agit des départs massifs en retraite de la génération du baby-boom. Si une grande partie des contremaîtres d'une usine la quittent sur trois ans, une réaction est indispensable. Capitalisation minimale des connaissances, voire des échange de savoirs, de bonnes pratiques, etc. Le manque à gagner d'une non-décision est inestimable.

Le partage des bonnes et mauvaises pratiques apparaît lui aussi très souvent rentable. « Nos clients se globalisent, et nous devons leur livrer la même qualité d'acier partout dans le monde, raconte ainsi Joël Frigière. En 2001, nous avons mis en place des communautés de pratiques pour nos usines de revêtement. Leur objectif était d'accélérer le transfert de pratiques, de permettre une résolution optimisée et plus rapide des problèmes d'exploitation et de faciliter le démarrage de nouvelles unités. » La construction d'une usine à Vega do Sul, au Brésil, a ainsi bénéficié de l'expérience acquise lors de la mise en place d'une autre usine dans le Nord de la France trois ans auparavant, puis d'une autre en Espagne.

Bien qu'évident, le bénéfice n'est pas pour autant précisément chiffrable. En revanche, Arcelor a pleinement conscience que, sans échange de pratiques, certains problèmes seraient intervenus sur l'usine brésilienne, bien que déjà vécus sur une autre entité. Poser une question et obtenir la réponse dans les deux jours équivaut à l'économie d'au moins deux jours d'arrêt du chantier et d'un allerretour pour le Brésil.

Il existe autant de démarches de gestion des connaissances que de contextes d'entreprise. Soit autant de façons d'en mesurer l'intérêt stratégique et la valeur. Pour Joël Frigière « l'expérience acquise avec nos usines ne peut servir d'exemple à tous les projets. Nous avons droit à l'erreur. Si une de nos bobines d'acier sort avec une qualité moindre, elle est utilisée pour un produit moins critique que l'automobile. Ce ne serait pas le cas chez Ariane ! »

A chacun sa stratégie

Il appartient à chaque entreprise d'inventer sa méthode. La mieux adaptée à son contexte, sa stratégie et ses objectifs. « La véritable difficulté, comme le rappelle Jean-Louis Ermine, consiste à élaborer la stratégie de gestion des connaissances qui ait le moins de chances possible de se tromper ! » Il ne s'agit pas de prouver l'intérêt de réaliser ou non un projet de gestion des connaissances, mais d'identifier la solution la plus valable pour l'entreprise. Patrick Michels rappelle à ce propos que l'on peut se lancer dans de fausses bonnes idées. « Diffuser les bonnes pratiques à reproduire au sein de la R&D peut, par exemple, améliorer le taux d'innovation. Mais il faut prendre garde à multiplier les sources d'information. Sans quoi l'on peut aboutir à l'effet inverse à celui recherché. » Et se retrouver avec une innovation répétitive.

Mettre en place un projet de gestion des connaissances exige de choisir et de combiner système collaboratif, capitalisation des connaissances, modules de formation métier, etc., pour le meilleur résultat possible. Il doit en émerger un plan de gestion des connaissances raisonnable. Si le ROI n'est pas au rendez vous, la valeur y sera à coup sûr.

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